戦略人事とは?人事戦略との違いや事例を解説!

経営戦略の実現のため、経営資源の1つである「人材」を最大限に活用する「戦略人事」が、近年注目を集めています。

目まぐるしく変わるビジネス社会において、企業の持続的な成長のために、従来の人事業務を戦略的な人材マネジメントへと転換する動きが増えています。

この記事では、戦略人事の概念や人事戦略との違い、戦略人事を成功させるためのポイントや企業の事例について詳しく解説していきます

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目次

戦略人事とは?

戦略人事とは、人事部門を経営者のビジネスパートナーとして位置づけ、人的資源管理を経営戦略と密接に連動させることにより、人事施策の効果を最大化させるという考えです。企業として競争優位を目指すという考え方です

この章では戦略人事の概要をご紹介しますので、理解を深めていきましょう。

デイビッド ウルリッチが「MBAの人事戦略」で提唱

戦略人事とは、1997年にミシガン大学の教授デイビッド ウルリッチが著書「MBAの人事戦略」で提唱した言葉です。著書の中で、ウルリッチ氏は「人事の4つの役割」について以下のように言及しています。

ウルリッチ氏が提唱する【人事の4つの役割】機能
① 戦略パートナー(Strategic Partner)経営のパートナーとして、人的戦略を実現する
② 管理エキスパート(Administrative Expert)人・組織の管理を行う
③ 従業員チャンピオン(Employee Champion)社員の声に耳を傾け、組織全体のモチベーションを上げる
④ 変革エージェント(Change Agent)人的施策の変革を推進する

上図の4つの機能は「人事が経営に与えるべき価値」と表現できますが、ウルリッチ氏のこの提唱をきっかけに、日本でも「人事はもっと戦略的であるべき」、「人事は経営のパートナーであるべき」という論調が広まりました。

人事戦略との違い

人事戦略とは、給与や労務管理、オペレーション業務など、従来の人事部門の範囲内で最大の成果を上げるための業務を指します。これに対して戦略人事は、経営戦略に則った採用の検討や教育体制構築など、いわば「攻め」の人材マネジメント(管理)といえます。

人事戦略人事関連全般の業務効率を向上させ、経営戦略に間接的に寄与する
戦略人事経営戦略の一部として人材マネジメントを行い、直接的に経営戦略に貢献する

経営戦略との関係

経営目標を達成するための手段として「経営戦略」がありますが、「戦略人事」は経営戦略の一部といえます。

経営目標の達成に向けて、たとえば「どのような人材がどれくらい必要なのか」、「どのような教育体制が必要か」、「どんな組織にする必要があるか」など、人材に関する戦略を立てることが戦略人事なのです。

戦略人事のメリット

戦略人事のメリットは、人材に関する経営施策をスピーディーに実践できることです。

従来の人事業務では、経営戦略から枝分かれした施策を人事部門の範疇で行なっていたため、経営戦略とのタイムラグが発生する傾向がありました。一方、経営戦略に融合した戦略人事であれば、そうしたリスクを防ぎスピード感を持って施策を実現することができます。

とくに、グローバル化やDX(デジタルトランスフォーメーション)化が進み、変化が激しい現代においては、スピーディーに施策を打てる戦略人事は今後さらに注目されていくでしょう。

戦略人事に必要な4つの役割

この章では、戦略人事を実践する際に必要な4つの役割をご紹介します。

①:HRBP(HRビジネスパートナー)

戦略人事を行う上で、最も重要と言えるのがHRBPです。HRBPとは、人事【HR】が経営者のビジネスパートナー【BP】として、積極的に経営に参画していく役割のことです。

具体的には、HRBPが部長以上クラスの右腕となり、人材に関する戦略推進の提案やアドバイスを自律的に行います。

HRBPとしての役割を果たすためには、積極的に現場に足を運び、そこで働く社員の声に耳を傾けながら実情を理解する必要があります。

②:CoE(センター・オブ・エクセレンス)

CoE(センター・オブ・エクセレンス)とは、人材マネジメントに関する高度な専門知識を持つプロフェッショナル軍団のような組織です。具体的な役割としては、人事施策を検討する際に、経営陣や現場に対してそれぞれの専門知識を提供します。

CoEは専門的な知識だけでなく、人事に関する豊富な経験や、戦略的思考やデータに基づいた客観的判断能力が必要となるでしょう。

③:OD(組織開発)・TD(人材開発)

OD(Organization Development)とTD(Talent Development)は、経営戦略実現のための組織づくりや人材育成を行う役割です。

OD(組織開発)とは、企業理念や経営方針を社員に浸透させ、経営戦略を実践できる土台を構築します。また、組織活性化のため、人と人との繋がりを高める施策も実践します。

それに対してTD(人材開発)は、研修などの教育体制を整え、個人の能力やスキルを育てることにより、経営戦略の実現に貢献します。

OD(組織開発)とTD(人材開発)は関連性が高いため、連携して施策を練ることが望ましいでしょう。

④:OPs(オペレーション部門)

OPs(オペレーション部門)とは、給与や労務に関する業務など、従来の人事業務を運用する役割を指します。

具体的には、CoE(センター・オブ・エクセレンス)で策定された人事戦略を、マニュアルなどといった形で日々の業務に落とし込みます。OPsは、正確性や効率性がとくに重視されます。

戦略人事を行う際の5つのステップ

「それでは実際、どうやって戦略人事を進めればいいの?」という方に向けて、5つの具体的なステップをご紹介します。

ステップ①:経営戦略の理解

繰り返しになりますが、戦略人事の目的は、戦略的な人事施策の実践による経営目標の実現です。そのため、経営戦略を明確に理解することが戦略人事の根本となります。

したがって、ベンチャー企業や中小企業など経営目標が明確でない企業は、経営戦略の策定からスタートする必要があります。

ステップ②:経営戦略をもとにした人材ビジョンの策定

①で理解した経営戦略を踏まえて、経営目標を達成できたときの社員の状態を想定します。たとえば「社員はどのような状態で働いているのか」、「どんなスキルを持った社員が活躍しているか」といった状態から逆算して、企業にとって望ましい人事戦略を策定します。

このステップは抽象的になりがちなので、客観的な予測やデータを用いて策定を進めましょう。

ステップ③:中長期経営計画の理解

ステップ③では、中長期経営計画を読み解きます。この先数年の経営目標から逆算し、人材リソースのニーズや人材確保に関する取り組みを明確にします。

ステップ④:②③をもとにした中長期人材計画の策定

次に、②の人材ビジョンと③中長期経営計画をもとに、中長期人材計画を練ります。具体的には、ステップ②で策定された人材ビジョンを、「いつまでに、どのように、何人確保・育成する必要があるか」などといった項目を分析し、中長期人材計画に落とし込みます。

このステップでは、目標値を曖昧にせず、はっきりとした数値を設定することが重要です。

ステップ⑤:採用・人材育成計画の具体化

最後に、ステップ④で策定した中長期人材計画をさらに具体化し、PDCAを回していきます。たとえば採用活動では人材要件や採用人数・採用スケジュールなど、育成計画では研修内容や期間など、具体的に計画し、実践していきます。

経営戦略や人材ビジョンとのギャップが生じないよう、整合性をとりながら慎重に計画を進めましょう。

戦略人事を成功させる3つのポイント

株式会社HRビジョンの「人事白書 調査レポート」によると、約9割の企業が戦略人事の重要性を認識しているものの、戦略人事が機能していると感じる企業はわずか3割という調査結果になっています。

この章では、「戦略人事の運用が難しい…。」と悩む担当者に向けて、戦略人事の成功ポイントを3つご紹介します。

①:経営戦略を確実に理解し、経営的な視点で行う

これまでの「人事部内のことだけを考えた、人事業務の効率最大化」から脱却し、人材マネジメントを経営戦略の一部として捉える意識が必要です。戦略人事がうまく機能しない原因としては、なかなか従来の人事業務の範疇を超えられないといった声が多く挙げられます。

戦略人事成功のためには、既述のとおり、まずは経営戦略を明確に理解する必要性を再確認しましょう。また、自社だけでなく、競合他社への理解や市場調査、グローバルな視点での経済状況など、広い経営的視野で物事をとらえる意識が必要です。

②:社員の環境を把握し、現場と協働する

戦略人事は経営戦略の一部としての施策を打ち出す必要があるため、一般的に社員に対する強い権限が与えられます。そのため、社員からの不満も出やすく、組織全体に悪影響を及ぼす可能性もあります。

現場の理解を得ながら動いていくためには、できる限り社員の声に耳を傾けることが不可欠です。また、組織全体に戦略人事の必要性や内容を根気よく伝えていくことも、社員からの信頼を得るためには非常に重要なステップとなります。

経営的な視点を持つことは、経営者側の立場に傾いてしまうという面もありますが、同時に社員のモチベーション管理にも注意して進めていきましょう。

③:人事部内との整合性を図る

戦略人事で策定された施策と人事部内での取り組みの整合性を持たせることは、戦略人事を成功させるうえで非常に重要です。

たとえば、戦略人事の観点で新たに施策を導入したにも関わらず、人事部門が従来のやり方を変えずに業務を行っているとします。すると、 いくら戦略的な施策でもスムーズに遂行できません。

戦略人事に基づいた施策を人事部内で確実に落とし込むのはもちろん、現場とのズレや食い違いにいち早く気づける体制を構築しておきましょう。

戦略人事を取り入れた企業の事例

この章では、戦略人事を取り入れた3社の事例をご紹介します!ぜひ、戦略人事を導入する際のヒントにしてみてください。

株式会社メルカリ

株式会社メルカリは、2019年からHRBPチームを結成しました。事業単位での採用を加速させるため、下図のように各事業部にHRBPを配置しています。

(引用:CULTIBASE|メルカリCHROが語る、HR体制づくりの勘所

また、2020年には、経営チームとHR部門が協同し、メルカリらしい新しいワークスタイルを打ち出す「ニューノーマルワークスタイルプロジェクト」が発足しました。ニューノーマルワークスタイルプロジェクトとは、「リモート・出社」や「働く場所」などを、ライフスタイルに合わせて個々の社員が選択できる仕組み作りです。優秀な人材を集めるための競争力にも大きく寄与することから、人事戦略に留まらず、経営陣を巻き込んだ、まさに戦略人事らしい取り組みといえます。

GEヘルスケア・ジャパン株式会社

GEヘルスケア・ジャパン株式会社は、HRBPを始めとした戦略人事の導入によって、従来の人事組織を「経営者と同じ目線で動く人事組織」へと変革させました。

2016年には多くの企業が起用する人事評価モデル「9ブロック」を廃止し、「PD(パフォーマンス・デベロップメント)」と呼ばれる制度を導入しています。PDとは、日常的に仕事を評価し、失敗もリアルタイムにフィードバックできるシステムのことです。これにより、失敗を恐れることなく前向きな姿勢で仕事ができる風土作りを目指しています。

楽天グループ株式会社

楽天グループ株式会社は、経営戦略に沿って企業目標を達成するための人材を「イントラプレナー」と呼んでいます。「グローバル イノベーション カンパニー」を企業理念に打ち出した楽天は、世界中から「イントラプレナー」となりうる優秀な人材を集めるために、採用に関するさまざまな取り組みを行っています。

具体的例を挙げると、グローバル標準の採用手法の導入、長期的なインセンティブ制度の統一などに取り組んでいます。

まとめ:戦略人事導入に向けて準備を始めよう

先行きが不透明な現代、企業の競争力を高めて企業が生き残るために、戦略人事は今後ますます重要な役割を果たしていくと考えられます。

戦略人事を成功させるためにまず必要になるのが、戦略人事を実行できる組織作りです。ただし、現実的に一度にすべてのリソースを揃えることは難しいので、段階的に少しずつ環境を整えていきましょう。

戦略人事導入に向けて、今回ご紹介したポイントや企業事例をぜひ参考にしてみてください。

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この記事の監修者

井上愛海のアバター 井上愛海 株式会社ミギナナメウエ 執行役員

2022年9月東京大学大学院在籍中に株式会社ミギナナメウエの執行役員に就任。
即戦力RPO事業の事業責任者を担い、これまでに80社以上の採用支援に携わる。
【以下実績】
・シリーズBのスタートアップ企業の20名のエンジニア組織を40名まで拡大
・CTO、PM、メンバークラスを採用しゼロからのエンジニア組織を立ち上げに成功

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