この記事では「人的資本」をテーマに、人的資本とは何かのポイントを分かりやすく解説します。
近年、企業経営において「人的資本」が大きな注目を集めています。
人材の価値をどのように捉え、どのように開示し活用するかは、企業の成長や持続可能性に直結する重要なテーマです。
本記事では、人的資本の基本から経営・情報開示の実践ポイント、国際基準、今後の展望まで、幅広く・深く解説します。
人的資本とは何か
人的資本という言葉は、近年の経営や投資の世界で頻繁に使われるようになりました。
ここではその意味や背景について、わかりやすく解説します。
人的資本の定義と基本的な考え方
人的資本とは、従業員一人ひとりが持つ知識・スキル・経験・創造性・モチベーションなど、企業活動の源泉となる無形の価値を指します。
従来は「人材＝コスト」と捉えられがちでしたが、人的資本の考え方では「人材＝投資すべき資産」として位置づけられます。
これは、教育や研修、キャリア開発などを通じて人的資本を高めることで、企業の競争力や持続的成長が実現できるという発想に基づいています。
人的資本は、財務諸表に直接現れないものの、企業価値の根幹を成す重要な要素です。
また、人的資本は個人だけでなく、チームや組織全体の能力・カルチャー・風土なども含めて考えられます。
たとえば、同じ業界・同じ規模の企業でも、従業員の能力や意欲、組織の一体感によって成果は大きく変わります。
このような違いを生み出す源が、まさに人的資本なのです。
人的資本は「見えない資産」ですが、企業の成長性やイノベーション力、レジリエンスを左右する決定的な要素として、世界中で注目されています。
人的資本と人的資源の違い
「人的資本」と似た言葉に「人的資源（Human Resource）」がありますが、両者は発想が大きく異なります。
人的資源は、従業員を「経営資源の一つ」として捉え、配置や管理、最適化の対象とする考え方です。
一方、人的資本は「人材そのものの価値や成長性」に着目し、投資によって価値が増大する資産として扱います。
たとえば、人的資源管理（HRM）は「人員配置の最適化」や「労務管理」が中心ですが、人的資本経営は「従業員の能力開発」や「エンゲージメント向上」「多様性の推進」など、より戦略的・長期的な視点で人材を捉えます。
人的資本は「人は企業の価値を生み出す源泉であり、成長させるべき資産」という前向きな思想が根底にあります。
この違いを理解することで、企業の人材戦略や経営方針の転換点が見えてきます。
人的資本が注目される背景
近年、世界的に人的資本が注目されるようになった背景には、いくつかの大きな社会的・経済的変化があります。
まず、デジタル化やグローバル化の進展により、企業の競争優位性が「モノ」から「ヒト」へとシフトしています。
技術革新が加速し、知識や創造性が企業価値の源泉となる時代には、人的資本の質が企業の成長力やイノベーション力を決定づけるのです。
また、ESG（環境・社会・ガバナンス）投資の拡大にともない、投資家や市場も「人材への投資」「多様性」「働きがい」などに注目するようになりました。
さらに、少子高齢化や労働力不足、働き方改革など、日本社会特有の課題も、人的資本の重要性を高めています。
このような背景から、企業は人的資本を「コスト」ではなく「成長の源泉」として捉え直し、人的資本経営や人的資本情報開示に積極的に取り組む必要が生じているのです。
人的資本経営の概要
人的資本経営は、企業の持続的成長とイノベーションを実現するための新しい経営パラダイムです。
ここでは、その意義や実践ポイントについて詳しく解説します。
人的資本経営の意義と目的
人的資本経営の最大の意義は、人材を「コスト」から「価値創造の源泉」へと再定義する点にあります。
企業が持続的に成長し、社会的責任を果たすためには、従業員一人ひとりの能力や創造性、多様性を最大限に引き出すことが不可欠です。
人的資本経営の目的は、単なる人員管理ではなく、人材の成長と企業価値向上を両立させることにあります。
そのためには、教育・研修、キャリア開発、ダイバーシティ推進、エンゲージメント向上など、多様な施策を戦略的に組み合わせる必要があります。
また、人的資本経営は、従業員の働きがいやウェルビーイングを高めることで、離職率低減や生産性向上にも寄与します。
こうした取り組みは、企業のブランド価値や採用力の強化にもつながり、長期的な企業価値向上の好循環を生み出します。
企業経営における人的資本の役割
企業経営において、人的資本は「価値創造のエンジン」として極めて重要な役割を果たします。
たとえば、新規事業の立ち上げやイノベーション推進には、従業員の創造性やチャレンジ精神が不可欠です。
また、顧客満足度の向上や業務プロセスの改善も、現場の知恵や経験に支えられています。
人的資本の充実は、企業の競争優位性を高めるだけでなく、リスク耐性や変化対応力の強化にもつながります。
たとえば、コロナ禍のような不測の事態でも、従業員が自律的に考え行動できる企業は、環境変化に柔軟に対応できます。
さらに、人的資本は企業のサステナビリティ（持続可能性）を支える基盤でもあります。
多様な人材が活躍し、学び続ける組織は、時代の変化に強く、長期的な成長を実現できます。
人的資本経営の実践ポイント
人的資本経営を実践するには、いくつかの重要なポイントがあります。
まず、経営層が人的資本の重要性を理解し、明確なビジョンを示すことが不可欠です。
トップダウンで人的資本への投資を推進し、全社的な取り組みとする必要があります。
次に、定量的・定性的な指標（KPI）を設定し、進捗を可視化・評価することが重要です。
たとえば、教育研修の受講率や従業員満足度、多様性比率、離職率など、さまざまなデータを活用して人的資本の現状を把握します。
また、現場の声を反映した施策設計や、社内外への積極的な情報発信も欠かせません。
人的資本経営は「一過性の施策」ではなく、「企業文化」として根付かせることが成功のカギです。
人的資本情報開示の重要性
企業の人的資本に対する取り組みは、今や投資家や社会からも強く注目されています。
ここでは、情報開示の背景や現状、課題について解説します。
情報開示が求められる社会的・経済的背景
近年、企業の人的資本情報開示が強く求められるようになった背景には、いくつかの大きな潮流があります。
まず、ESG投資の拡大により、投資家が「企業の持続可能性」や「社会的責任」に注目するようになりました。
この流れの中で、人的資本への投資や多様性、従業員の働きがいなどが企業評価の重要な指標となっています。
また、労働人口の減少や働き方改革の進展により、企業の人材戦略やダイバーシティ推進の透明性が社会的に問われるようになりました。
さらに、コロナ禍を経て「従業員の健康・安全」「リモートワーク環境」など、人的資本に関する情報ニーズが一段と高まっています。
このような背景から、人的資本情報の開示は「企業の信頼性」や「ブランド価値」を左右する重要な要素となっています。
投資家・市場からの関心とESG投資との関係
近年、ESG投資（環境・社会・ガバナンスを重視した投資）が世界的に拡大しています。
2022年には、世界のESG投資残高が約35兆ドルに達し、全投資の3分の1を占めるまでになりました。
この中で、「人的資本への取り組み」はESGの「S（社会）」の中核として、投資家から強い関心を集めています。
たとえば、従業員のダイバーシティ推進や女性管理職比率、働きがい、健康経営、教育研修への投資額など、人的資本に関する具体的なデータが投資判断材料となっています。
また、人的資本の充実は企業のイノベーション力やリスク耐性向上につながるため、中長期的な企業価値向上の観点からも重視されています。
このように、人的資本情報の開示は、投資家や市場との信頼関係構築、資本調達コストの低減、株価の安定にも大きく貢献します。
情報開示の現状と課題
日本企業の人的資本情報開示は、ここ数年で大きく進展しています。
2023年3月期からは上場企業に対し、人的資本に関する情報開示が義務化されました。
たとえば、女性管理職比率や男女の賃金格差、育児休業取得率など、具体的なKPIの開示が求められています。
しかし、現状では「開示内容が形式的」「データの粒度が粗い」「自社の戦略と紐づいていない」などの課題も指摘されています。
また、グローバル基準との整合性や、非財務情報の信頼性確保も大きなテーマです。
今後は「単なる数値開示」から「戦略的な情報発信」へと進化させることが、企業に求められています。
人的資本開示の国際的指針と基準
グローバル化が進む中、人的資本開示の国際的な基準やガイドラインの整備が加速しています。
ここでは、主要な国際基準や日本企業への影響について詳しく解説します。
ISO30414の概要と主な項目
ISO30414は、2018年に国際標準化機構（ISO）が発行した「人的資本情報のガイドライン」です。
この規格は、企業が人的資本に関する情報をどのように測定・開示すべきかを定めた、世界初の国際基準となります。
ISO30414では、11分野・58項目の人的資本指標が示されています。
主な分野には、リーダーシップ、組織文化、多様性・インクルージョン、採用・離職、能力開発、健康・安全、労働慣行などが含まれます。
たとえば、「従業員のエンゲージメントスコア」「ダイバーシティ比率」「教育研修投資額」「労働災害発生率」など、定量的・定性的な指標が網羅されています。
ISO30414は「人的資本の見える化」と「グローバルな比較可能性の確保」を目的とした画期的なガイドラインです。
国際的な動向と日本企業への影響
欧米を中心に、人的資本開示の国際的な動きが加速しています。
たとえば、米国証券取引委員会（SEC）は2020年から上場企業に人的資本情報の開示を義務付け、EUでもサステナビリティ報告指令（CSRD）が導入されています。
こうした流れを受け、日本企業もグローバル投資家や海外取引先に向けて、国際基準に準拠した人的資本情報開示が求められるようになりました。
ISO30414認証を取得する日本企業も増えており、人的資本開示は「競争力の源泉」として経営戦略の中核に位置づけられています。
今後は「日本独自の開示」から「グローバルスタンダードへの対応」が不可欠となるでしょう。
人的資本開示の標準化の意義
人的資本開示の標準化には、いくつかの大きな意義があります。
まず、企業間の比較可能性が高まり、投資家やステークホルダーが客観的に企業価値を評価できるようになります。
また、標準化された指標を用いることで、企業自身も人的資本の現状や課題を正確に把握し、戦略的な意思決定に活用できます。
さらに、標準化は「人的資本経営のベストプラクティス共有」や「グローバルな人材マネジメントの高度化」にもつながります。
人的資本開示の標準化は、企業・投資家・社会の三方良しを実現する重要なステップです。
日本企業に求められる人的資本開示内容
日本企業には、法令やガイドラインに基づき、さまざまな人的資本情報の開示が求められています。
ここでは、主な開示項目や実践例、注意点について詳しく解説します。
開示が必要な主な指標と項目
2023年3月期から、東京証券取引所の上場企業には人的資本に関する情報開示が義務付けられました。
主な開示項目は以下の通りです。
- 女性管理職比率
- 男女間の賃金格差
- 男女別の育児休業取得率
- 従業員の平均勤続年数・離職率
- 教育研修への投資額・受講率
- ダイバーシティ（多様性）推進の状況
- 従業員エンゲージメントスコア
- 健康経営施策・労働安全衛生指標
たとえば、2022年度の日本企業の女性管理職比率は平均15.5％、男女の賃金格差は約23％（男性を100とした場合の女性の賃金は77）となっています。
また、育児休業取得率は女性が約90％、男性は約14％と、男女差が依然として大きい状況です。
これらの指標は「単なる数値」ではなく、「企業の人材戦略やダイバーシティ推進の進捗」を示す重要なKPIです。
人的資本開示の実践例と工夫
先進的な日本企業は、人的資本開示にさまざまな工夫を凝らしています。
たとえば、ある大手メーカーは「女性管理職比率30％」という目標を掲げ、毎年の進捗や具体的な施策（メンター制度、女性リーダー研修など）を詳細に開示しています。
また、IT企業では「エンゲージメントサーベイ」の結果や、働き方改革の取り組み（リモートワーク率、フレックスタイム導入状況など）をグラフやストーリー形式でわかりやすく発信しています。
単なる数値の羅列ではなく、「自社の戦略やビジョンと紐づけたストーリー性のある開示」が、投資家や求職者から高く評価されています。
開示義務化に伴う注意点とリスク
人的資本開示の義務化にともない、企業にはいくつかの注意点とリスクも生じています。
まず、開示データの正確性・信頼性確保が不可欠です。
不正確なデータや誤解を招く表現は、企業の信頼失墜や法的リスクにつながります。
また、開示内容が「形式的」「他社の後追い」にならないよう、自社の戦略や課題を反映した独自性のある開示が求められます。
さらに、個人情報保護や従業員のプライバシーにも十分配慮する必要があります。
人的資本開示は「攻め」と「守り」のバランスが重要であり、全社的な体制整備とガバナンス強化が不可欠です。
人的資本開示項目の比較表
| 開示項目 | 日本企業（平均値） | 欧米企業（平均値） |
|---|---|---|
| 女性管理職比率 | 15.5％ | 約30％ |
| 男女賃金格差 | 23％（女性賃金77） | 約15％ |
| 男性育休取得率 | 14％ | 約30％ |
| 教育研修投資額（1人当たり/年） | 約5万円 | 約10万円 |
| 従業員エンゲージメントスコア | 60点 | 70点 |
人的資本開示に向けた企業の具体的アクション
人的資本開示を実現するためには、段階的かつ戦略的な取り組みが不可欠です。
ここでは、企業が実践すべき具体的アクションを解説します。
初期段階で取り組むべき施策
人的資本開示の第一歩は、現状把握と課題抽出です。
まずは自社の人的資本に関するデータ（女性管理職比率、離職率、教育投資額など）を収集・整理し、現状を可視化します。
次に、経営層・人事部門・現場が一体となったプロジェクトチームを立ち上げ、開示方針や目標を明確化します。
外部コンサルタントや専門家の助言を活用するのも有効です。
また、初期段階では「できる範囲から始める」ことも大切です。
すべてを一度に開示しようとせず、主要な指標から段階的に拡大していくことで、社内の理解と協力を得やすくなります。
戦略的なKPI設定と社内外コミュニケーション
人的資本開示を成功させるには、戦略的なKPI設定が不可欠です。
自社の経営戦略やビジョンと連動したKPI（例：女性管理職比率30％、離職率5％未満など）を設定し、進捗を定期的にモニタリングします。
また、KPIの達成状況や課題を社内外にわかりやすく発信することも重要です。
社内向けには、従業員向け説明会やイントラネット、社外向けには統合報告書やウェブサイトなど、多様なチャネルを活用します。
「なぜこの指標を重視するのか」「どのような目標を掲げているのか」を丁寧に説明することで、ステークホルダーの信頼と共感を得られます。
先進企業の取り組み事例
国内外の先進企業は、人的資本開示に積極的に取り組んでいます。
たとえば、あるグローバル製薬企業は「ダイバーシティ＆インクルージョン」を経営戦略の柱とし、女性管理職比率や障がい者雇用率、LGBTQ施策の進捗を毎年詳細に開示しています。
また、国内IT大手は「従業員エンゲージメントスコア」をKPIに設定し、サーベイ結果や改善アクションを公開しています。
先進企業に共通するのは「単なる数値開示」ではなく、「自社の価値観や戦略と一体化した開示」です。
こうした事例は、他社のベンチマークや自社施策の参考にもなります。
人的資本開示がもたらす企業変革と今後の展望
人的資本開示は、企業経営や人事部門のあり方を大きく変えつつあります。
今後の展望や課題についても考察します。
人事部門の役割変化
人的資本開示の進展により、人事部門の役割は「管理」から「戦略パートナー」へと大きく変化しています。
従来の人事は、労務管理や給与計算、採用・配置など、オペレーション中心の役割が主流でした。
しかし、今や人事部門は、経営戦略と連動した「人的資本経営の推進役」として、データ分析やKPI設計、情報開示、社内外コミュニケーションなど、より高度な業務が求められています。
また、人事部門は「従業員体験（EX）」や「ウェルビーイング」など、新しい価値観を組織に浸透させる役割も担っています。
今後は、データサイエンスやダイバーシティマネジメントの専門性が一層重要になるでしょう。
採用・ブランディングへの波及効果
人的資本開示は、企業の採用力やブランド価値にも大きな影響を与えます。
たとえば、ダイバーシティ推進や働きやすさ、キャリア開発支援などを積極的に開示することで、優秀な人材の獲得やエンゲージメント向上につながります。
また、人的資本に関するポジティブな情報は、企業の社会的信頼や顧客ロイヤルティの向上にも寄与します。
逆に、開示が不十分な企業は「ブラック企業」や「時代遅れ」と見なされ、採用競争で不利になるリスクもあります。
このように、人的資本開示は「採用・ブランド戦略の武器」として、今後ますます重要性を増していくでしょう。
今後の人的資本経営の課題と展望
今後の人的資本経営には、いくつかの課題と展望があります。
まず、人的資本データの質と信頼性確保が引き続き重要なテーマです。
また、グローバル基準との整合性や、AI・デジタル技術の活用による「人的資本の見える化」も進展が期待されます。
一方で、人的資本開示が「形式的」「数値目標の達成競争」に陥るリスクも指摘されています。
本来の目的である「人材の成長と企業価値向上」を見失わないよう、経営層のリーダーシップと全社的なコミットメントが不可欠です。
今後は「人的資本経営とサステナビリティ経営の統合」や「従業員体験（EX）重視」など、新たな潮流も生まれるでしょう。
まとめ
人的資本は、企業の成長と持続可能性を支える最重要資産です。
人的資本経営や情報開示の推進は、企業価値向上・採用力強化・社会的信頼の獲得など、多くのメリットをもたらします。
一方で、開示の質や信頼性確保、グローバル基準への対応など、乗り越えるべき課題も少なくありません。
これからの時代、人的資本を「コスト」ではなく「投資」として捉え、戦略的に活用・発信することが、企業の未来を切り拓くカギとなります。
本記事を参考に、ぜひ自社の人的資本経営・開示の一歩を踏み出してみてください。
